“蒙哥马利”计划曝光

　　01 　　的“蒙哥马利”计划 　　行业中知道“蒙哥马利”计划的人不多，该计划始于2017年，旨在打通“从二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。顾名思义，从“二等兵”到“上将”就是

“蒙哥马利”计划曝光

　　01

　　的“蒙哥马利”计划

　　行业中知道“蒙哥马利”计划的人不多，该计划始于2017年，旨在打通“从二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。顾名思义，从“二等兵”到“上将”就是从基层业务骨干中选拔人才，培养未来的“将军”。根据“蒙哥马利”计划，2017年破格提拔约4 500人，2018年破格提拔约6000 人。

　　“蒙哥马利”计划以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部。同时，它也是一种针对员工的激励手段，给机会是对优秀人才的最大激励。

　　员工在最佳时间内以最佳角色做出最佳贡献，就能获得最佳回报。

　　那么，怎么理解的“蒙哥马利”计划呢？

　　1. 为什么选“二等兵”

　　认为努力奋斗的优秀人才是企业价值的创造之源。始终坚持“积极、多元、开放”的人才观，敢于破格提拔优秀人才，构建企业与人才同创共赢的人才管理机制。

　　“蒙哥马利”计划的真正目的是立标杆，给年轻人树立榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力，为优秀人才提供更多成长的机会。

　　（图片来源于网络）

　　2. 原则

　　大部分企业的后备人才培养计划都是企业把握主动权，从业绩优秀、有发展潜力且符合企业文化中的员工中去挑选培养对象。但是，“蒙哥马利”的主动权在员工自己手里。

　　“蒙哥马利”计划并不是从业绩突出的人员中选拔后备人才，而是主动识别人才并创造机会磨炼他们，在实战中选拔人才。

　　“蒙哥马利”计划不搞“一刀切”，由业务驱动。人力资源部门提供方法、指引，根据人群特点差异化地开展工作，可以说非常灵活。

　　（图片来源于网络）

　　3. 选拔与培养方法

　　“蒙哥马利”计划不同于其他企业的后备人才培养方案，并没有采取项目制。如前文所述，这个计划的主动权在员工手里，每一位参与的员工都要自己主动提出，就自己的工作成绩和感悟，在公司董事会成员面前进行一次20分钟的演讲。这个演讲也不是单独组织的，而是穿插在EMT月度例行办公会议中。

　　员工入选“蒙哥马利”计划以后，将获得具有挑战性的学习成长机会，一般的周期为3~6个月。在此过程中，主管将提供指导和支持。3个月后，公司对员工的成长情况进行评估，并讨论下一步安排（出池、继续训战或提供更大承重机会）。

　　XX部“蒙哥马利”资源池入选通知书

　　XXX，你好！

　　经XX部管理团队成员对你的抵近考察与周边调研，提名你入选XX部“蒙哥马利”资源池。

　　入选蒙哥马利资源池并不意味着升官发财，而是得到一个承担重任、磨炼自己的机会。近日，XX部组织与你进行的沟通，明确未来3-6个月的工作承重，并在过程中给予你指导和支持。三个月后XXXX部会审视进展，并讨论下一步安排（出池/继续训战/更大承重机会）。

　　以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部是公司干部管理的基本导向，给机会是对优秀人才的最大激励。希望你抓住机会在承担重任的过程中磨炼意志、主动学习、提升能力，积极进取，在为公司业务做出贡献的同时实现个人的成长。

　　XX人力资源部

　　二零一九年XX月XX日

　　总体来说，“蒙哥马利”计划的人才培养方法如下。

　　主动权在员工手里，由员工自己主动提出参与计划。非项目制，识别出优秀人才后，为他们提供具有挑战性的机会，培养周期为3~6个月。建立优秀人才档案，长期记录跟踪，让各业务主管可以快速发现并使用人才。向学人才管理：基于业务的人才管理全景实践

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　　战略预备队

　　因为名称带有“预备”二字，所以战略预备队很容易让人将其理解为后备人才梯队，但它并不是一般意义上的后备人才梯队，在这里对其做一个简单的介绍。

　　战略预备队的前身最早可以追溯到2008年。面对全球金融危机，当时的果断缩减海外人员，让他们回流到总部，通过内部后备队的方式重新给他们赋能，之后在内部给他们找合适的岗位，以免在危机时刻流失人才，保证组织活力。因此，战略预备队不同于内部人才市场模式，这是一种循环赋能的人才发展模式。

　　战略预备队真正运作成熟是在2014年以后，发展至今已经形成了非常完善的体系和运作机制，被广泛地运用在内部各个体系的高级专业人才的培养上。

　　为什么是2014年以后？这是因为开始进行一场大的组织模式变革，公司从矩阵式组织向项目型组织转型。

　　转型意味着什么？转型意味着对人员能力的要求将产生巨大的转变。转型也意味着一大批原有人员甚至曾经非常优秀的人员将会变得相对不胜任。

　　此外，任正非感觉到，创立30年了，公司规模已经发展得很大，面临“大企业病”，拥有许多无法应对新战争的“老兵”和混吃混喝的“虾兵”。

　　只有重塑干部队伍，去掉这些负担，减少“大企业病”的危害，才能继续前行。

　　根据“心声社区”的信息，2015年7月30日任正非在战略预备队业务汇报上做过一次讲话，对建立战略预备队的目的做了一次诠释。

　　首先要明确一点，为什么要有战略预备队？公司正在转型到一种新的管理方法上，一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后，并不一定每个人都能接受，特别是高级干部，所以战略预备队不只是培训优秀的骨干员工，也包括各级重要岗位的干部。如果高级干部不会正确地做事，被新员工架空，这也是灾难。老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型，老干部不是要去操作这个平台，而是经过训练后，能够理解这个平台，有决策的能力。

　　目前有些干部没有决策能力，不断没有目的地开会、开会、再开会。而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人，我们要通过战略预备队的循环赋能，把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神，才能善于胜利。

　　——任正非在战略预备队业务汇报上的讲话，2015年

　　战略预备队是一个循环赋能机制，不是一个干部选拔晋升机制。用任正非的话来说就是：“入队快、出队快、升官慢。”因此，战略预备队既是一个培养“将军”和“优秀士兵”的学校，也是一个淘汰不合格员工的筛子。在人力资源与市场中间加一个加油站、缓冲带、滤网，这种做法非常值得其他企业学习。战略预备队主要发挥以下三大作用。

　　作用一：聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能

　　配合向“以项目为中心”的战略转型，培养组织转型后所需关键人才。选拔优秀员工进行培养，让优秀的人才变得更优秀。为此，任正非提出：“每年排在前25%的优秀人员进战略预备队。”如果你们公司正在进行其他变革转型，如IPD、数字化转型等，那么同样可以推行战略预备队制度。

　　作用二：循环赋能

　　有些海外市场无法继续拓展了，有些老的产品线需要砍掉，这是企业战略调整导致的人员“下岗”。这些人都在前线打过仗，有技术、有经验，他们是企业的财富，不能退掉，这些人可以进入战略预备队进行循环赋能。但是，他们进了战略预备队之后必须接受考核，淘汰机制会把落后的人淘汰掉。前两项作用合在一起，可以理解为：既不抛弃老干部，又要让新干部快速进入状态。

　　作用三：鲶鱼效应

　　战略预备队在训战过程中采用“混合联队”建制，即不同专业、不同职级、不同年龄的人组成“混合联队”，大家可以互相取长补短。

　　通过竞争、考核，让战略预备队成员相互比拼，减少惰性。同时，把战略预备队员送到前线也可以刺激前线的将士，让他们更加努力地战斗，不努力的话很快就会有人替代自己。

　　我们可以理解为：老人之间相互竞争，新人与老人竞争，预备队与前线竞争。总而言之，这其实就是一种鲶鱼效应或内部竞争机制，不仅增强了员工的危机感，还避免了“大企业病”的产生。任正非说，这叫“不断输入新鲜血液，增强优秀干部、专家的循环赋能”。