呷哺呷哺，应以始为终

　　就在今年3月11日，呷哺呷哺发布了盈利预警，虽2021年实现了营收61.5亿元，同比增长约13%，但全年约关闭230家，其年度亏损将达到2.75亿至2.95亿元之间。 　　为此，呷哺呷哺CE

呷哺呷哺，应以始为终

　　就在今年3月11日，呷哺呷哺发布了盈利预警，虽2021年实现了营收61.5亿元，同比增长约13%，但全年约关闭230家，其年度亏损将达到2.75亿至2.95亿元之间。

　　为此，呷哺呷哺CEO贺光启称，会重新调整2022年企业的战略方向。公司将及时调整组织架构和业务策略，多举措增加餐厅收入，精细化管理控制经营成本。

　　成立于98年的呷哺呷哺，曾因“平价大众火锅”、“创新一人食火锅”响彻名头，但近几年却处于水深火热之中。明显的业绩下滑是从2020年开始的，数据显示，2020年呷哺呷哺的净利润从上一年的2.88亿元猛降到不足200万元，跌幅为当年上市餐饮企业之最。

　　业绩下滑或许有疫情的影响，或是门店的转型和扩张有关。但归根结底，变得不像“呷哺”的“呷哺”，“无法持续抓住客人”才是它最大的问题。

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　　一直在“变”的路上

　　其实，呷浦呷浦对于“战略调整，升级转型”，这八个大字早就习以为常。

　　时间拉回2014年，于98年切入小火锅空白市场的呷哺呷哺，在经历了初步发展，加速扩张，成功地赴港上市。

　　上市后的呷哺呷哺，面临两个挑战，一个是消费者升级的趋势越发明显，“便宜低价”的火锅定位满足的人群有限，另一个是股东对公司的利润水平、营业额增长与市场拓展提出了更高要求，所以“薄利多销”的单一盈利策略也不再符合资本的期待。

　　一来二去，进一步满足市场与资本的期待，呷哺呷哺加快扩张步伐。2016年呷哺平均每四天就新增一家门店。

　　同时，为扩大目标群体，吸引更多年轻群体，呷哺呷哺将“多元化、高质量”成为自身最重要的两大转变思路：

　　2015年，推出外卖业务“呷哺小鲜”；2016年，推出中高端餐饮品牌“凑凑”；2017年，推出“呷煮呷烫”冒菜外卖品牌，推出了呷哺呷浦调味料产品，与茶米茶共同推出“火锅+茶饮”模式2019年，推出面向年轻消费者餐饮中端品牌“in xiabuxiabu”2020，推出“light pot”的新店模型，新增茶饮专座、呷酒小馆，KTV不仅如此，呷哺呷哺自身也在不断升级迭代：

　　客单价从40-50元，提价为50-80元，再提升到70-90元对应的是设计升级，例如更换门帘和logo，主色调从过去年轻活力的黄色，变为更加高端的深灰色还有新增茶饮业务，与凑凑一样的“+茶饮”定位，直接把“茶米茶”嫁接在呷哺呷哺上，甚至为了转型，还曾一度引入多人大锅。但几经折腾，丰富的多元化和转型策略，只有中高端火锅“凑凑”成功出圈。

　　截至2020年上半年，在短短四年间，凑凑已经在中国20个省份开出了107家。2016-2019年，凑凑的收入复合年增速为430.7%，对于集团的比重在不断增大。其创新的“火锅+茶憩”的创新复合业态切入传统火锅赛道，台式大火锅+茶饮文化收获众多粉丝认可。比起其他中高端火锅，其网红属性强，也有出圈的拳头产品比如鸭血、豆腐、奶茶等。

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　　然而，其他项目要么激不起水花，例如新增的麻辣烫外卖和调味料品牌，要么是半途腰斩——2021年8月，贺光启直接宣布主打中端市场的in xiabuxiabu将陆续全面退出市场。

　　但更大的问题在于，经这么折腾，呷哺呷哺本身也出现了危机。

　　背后的矛盾

　　在知乎中一个“为什么呷哺呷哺不如以前评价好了”的问题中，很多用户都在描述一个共同点，那便是“价格上去了，价值却跟不上”。

　　门店设计似乎更高大上，但对服务员的满意度却没有提升；食材也确实涨价了，但肉片越来越薄、麻酱的味道也不如从前。“还不如加点钱去吃海底捞呢。”这说出了很多人的心里话。

　　呷哺呷哺的“升级”只是浮于表面，换汤并未换药。在火锅这个品类里，中高端品牌的内在价值感由更好的食材口感和新鲜度，更好的服务体验去体现。

　　对想要吸引的新受众没有吸引力之外，“提价、升级”让呷哺呷哺的原有定位越来越不清，图性价比的核心受众的也不断离去。

　　原本的呷哺呷哺主打性价比，消费者以学生、白领为主。呷哺呷哺门店，是他们学生在经济比较拮据的情况下都能饱餐一顿的地方，也是白领们下班想要大撮一顿平价火锅的去处。而失去了性价比的呷哺呷哺，也失去了这群忠诚用户。

　　还有一部分伴随着呷哺呷哺长大，经济实力在不断提升的人群也在逐渐流失，因为他们的升级消费的路径是“海底捞”，是“捞王”，是“凑凑”，而非只提价不提质的呷哺呷哺。

　　从财务数据上看也很能说明问题：2017-2020年，呷哺呷哺的人均消费在不断上涨，从48.4元、53.3元再到55.8元、62.3元，但核心的翻台率却在一路下滑，从3.8次，3.4次，再到2.8次、2.6次、2.3次，甚至在2020年上半年期间，翻台率仅为1.6倍。

　　呷哺呷哺丢了芝麻，也丢了西瓜。而它定位的摇摆源于背后管理团队之间的矛盾。

　　2017年，在看到凑凑取得初步成功之时，呷哺呷哺创始人贺光启决定将呷哺呷哺从对标肯德基的“快餐”定位，转变为对标星巴克，中高端市场为导向的“轻正餐”定位。

　　也正是从那个时候开始，一直面向大众市场的呷哺呷哺，越来越“凑凑化”。而当时的CFO赵怡持不同理念，是希望回到“优衣库”代表的物超所值的大众模型，她认为“轻投入、平价格、高翻台和套餐模式”，才是未来餐饮业发展的主流。

　　另外，赵怡在疫情暴发后，希望大力发展呷煮呷烫以及复合调味零售品牌，也正是因为贺光启的不重视，没有分配更多资源。

　　使得呷哺呷哺不断摇摆的，除了创始人和CFO争执不下的理念，还有公司与个人利益之间的冲突。

　　茶米茶是呷哺董事长贺光启本人全资持有的茶饮企业。据报道，赵怡曾经极力反对呷哺集团对茶米茶的资金支持，甚至将此看成是贺光启的以公养私。

　　同时，这也能解释为什么在已经有了成功的凑凑后，还要成立定位相似的inxiabuxiabu的原因——贺光启害怕凑凑发展过于独立，不便于掌控。而为将权力全都掌握在自己手中，贺光启的妻侄刘冠纬，最终替代了张振纬的位置，成为凑凑新的法定代表人。而在这之前，他已经是茶米茶的总经理兼法定代表人了。

　　虽然呷哺成立之初虽致力于本地化，但近几年，集团管理层已经大部分是“台干”，呷哺的发展难敌公司政治带来的危局。最终，闹剧也随着赵怡下台，贺光启重揽大局而落幕。

　　“不变”为核心

　　从贺光齐的对外发表的内容上看，未来呷哺呷哺将着重：

　　一是差异化经营南方市场。例如，适应南方人的口味，从麻酱换成沙茶酱；同时更加谨慎选取门店地址，今年期望新增156家餐厅，未来三年，计划新增至少500家门店；

　　二是启动“呷哺X”新品牌项目。其首批门店计划年底前落户北上广深等超一线城市，与呷哺呷哺、凑凑更好地覆盖“高中低端”火锅品牌。

　　另外，一些东南亚国家，如泰国、马来西亚、新加坡、欧美等国际市场，也在陆续布局之中。

　　从第一个展望上看，贺光启或许正在摒弃为扩店而扩店的心态，更加谨慎的布局以及更细致的运营，一定程度上将会提高门店扩张的质量。

　　但对于第二点的“呷哺X”新品牌切入中端市场颇有疑虑。夹在凑凑和呷哺中间，呷哺X不知道会不会步上in xiabuxiabu的后尘。这不是单纯做个呷哺呷哺的“升级版”这么简单。

　　虽然如今大权已掌控在手的贺光启，在公司以及个人利益一致的情况下，能够更加理性思考，但呷哺X出圈的难点更在于，高中低端的品牌之间要有一定区隔度。在一手抓凑凑（强品牌力），一手抓呷哺呷哺（强性价比）的同时，还需思考究竟什么能够带领呷哺X出圈。

　　从自身角度看，随着新支柱凑凑比重越来越大，而中高端火锅品牌竞争激烈、疲态渐显，在“下沉市场”继续酣战，贺反而更应回归“呷哺呷哺”本身。最初的呷浦呷浦本身就具备差异化的品牌优势。其“性价比之王”、“一人食火锅“、“优秀的底料口味”，还有发展到如今拥有的“强供应链实力”及其“千店规模”，都是其他火锅无法匹敌的存在。

　　并且，从行业大方向来看，在火锅品类天花板渐显，火锅品牌同质化的今天，呷哺呷哺的多元化思路需要进一步打开。比如，海底捞、西贝等众多餐饮品牌在餐饮零售化、预制菜的探索都先行一步，而呷哺呷哺白白浪费了自己“好吃丰富的底料产品”的优势。不仅如此，呷哺本身的“一人食”定位就更适合居家场景，“外卖”、“预制菜”等趋势都更符合呷哺的定位。

　　总体而言，“借鉴别人的好”固然重要，但呷哺呷哺，更需要做的是充分理解并且利用自己的核心优势。不要一直在试图做别人，却忘了自己是谁。